Reseña desayuno ABE 2. Asador del Mar Bori i Fontestà, 45 Barcelona de 9 a 10 del 17.1.2022
El tema del desayuno ha sido la gestión excelente del crecimiento inorgánico, por operaciones entre empresas o bien por inversiones de compañías de capital.
Han participado las siguientes personas asociadas a ABE:
- Albert Jordi, Director general servicios corporativos Laboratorios Ordesa
- Luisa Bernadó, Asesora independiente
- Pedro Nueno, Presidente fundador CEIBS , Profesor IESE, Presidente ABE
- Montse Enríquez, Directora Master Consulting
- Xavier Torra, President Eurecat
- Carel Lammers, Managing director ARaymond
- José Ramón Usandizaga, Consultor independiente
- José Luis Muller, CEO GRIT
- Rafael Diloy, Emprendedor y gestor
- Santi Tarín, Presidente ejecutivo Grupo Master Consulting
Tras presentarse brevemente todos los asistentes, Albert Jordi tomó la palabra, como estaba previsto, y comentó que en Ordesa apuestan por el crecimiento inorgánico para crecer diversificando, añadió que la breve exposición que le hemos pedido que haga es complicada y basta para verlo la gran cantidad de literatura que existe sobre la materia.
Comenta que las empresas abordan estas operaciones de diversa forma, dinámica y proactiva o reactiva y que en Ordesa, la diversificación es estratégica para la pervivencia de la compañía a largo plazo, dada la disminución en el numero de nacimientos en España, 335.000 en 2021 cuando en 2012 eran 445.000.
Cree Albert que deben fijarse parámetros muy claros gracias a una metodología definida y estructurada.
En las operaciones se ha de buscar el beneficio de todas las partes, los aspectos emocionales son relevantes, y tienen un impacto muy relevante en la fijación del precio.
Cree imprescindible la realización de una due dilligence holística para asegurar el éxito de la operación a largo plazo..
Añade que el plan de integración no puede ser estructurado ex – ante porque suele ser ad-hoc para cada proyecto, pero es clave considerarlo en un inicio en la fase de adquisición.
Para una buena gestión se ha de definir el objetivo y el por qué, se ha de estructurar bien y ya en el proyecto concreto hacer un plan de integración muy elaborado y completo.
Comenta que según informes del año 2021 de Mckinsey, es mejor una estrategia de pequeñas adquisiciones con integraciones menos complejas por la dimensión y espaciadas que una operación de gran tamaño con integración mucho más compleja para un retorno de la inversión más eficiente.
Pedro comenta, al hilo del comentario acerca de tratar de buscar el beneficio para todas la partes, la compra de Caprabo por Eroski en la cual se integraron dos organizaciones con presencia en zonas geográficas distintas.
Xavier comenta que todo es cambiante y que el mantenimiento de las plantillas tras una operación no es algo sencillo de conseguir. Añade que parte del valor de la transacción está en que se consiga a largo plazo lo que el vendedor deseaba con ella.
José Luis, entra en los aspectos de retención del talento directivo de la comprada y comenta su estrategia en USA donde han mantenido a los socios con una participación del negocio.
Santi resalta que la tertulia se está centrando en operaciones entre industrias y comenta que cuando el inversor es una private equity los plazos se acortan y la velocidad crece exponencialmente.
Luisa aporta que la fase de integración representa un gran esfuerzo en una empresa industrial y que se debe realizar también un enfoque cultural, sobre todo cuando hay diversificación. Comunicar un liderazgo claro en los nuevos valores y cultura, top-down, es imprescindible cuando se diversifica.
José Luis comenta que en su caso, en GRIT, los inversores son Moira, private equity, y otros y que su horizonte es a medio o largo plazo, a 7 o 10 años, más cercanos a los retornos deseados en la industria.
Carel aporta que en su compañía el crecimiento principal es orgánico y que en el inorgánico, que también existe, la integración es la clave en una compañía global como la suya.
Añade que la decisión de crecer inorgánicamente viene más de abajo a arriba. El negocio ve la oportunidad o necesidad y al final el consejo aprueba.
Luisa apunta que lo sano es que el Consejo fomente una cultura de búsqueda de oportunidades de innovación y diversificación de negocio desde abajo. Cuando el origen nace en el consejo, puede haber también otras razones.
Albert confirma que en Ordesa también suelen ser operaciones de abajo a arriba.
Pedro comenta el caso de Kodak, empresa que conoció de cerca cuando estaba estudiando en Harvard, y cree que es un buen ejemplo de cómo un consejo no actúa ante un cambio en el negocio y acaba a medio plazo ocasionando la quiebra de la compañía, que fue hace tres años, nos recuerda.
Añade que él como consejero ha siempre impulsado que el CEO no se acomode y que el consejo sea activo buscando el crecimiento orgánico o inorgánico.
Xavier cree que la decisión de Kodak, de no actuar, se puede entender para tratar de mantener los ingresos a medio o corto plazo, que un cambio en la tecnología los habría hecho sufrir, sin embargo, no hacerlo, a largo plazo es catastrófico, como se ha visto.
José Luis comenta la gran rapidez de todo ahora y Pedro abunda que la velocidad actual es muy superior. Albert añade que la inmediatez es muy superior si el propietario es un fondo de inversión.
Montse habla de Lladró y de su venta al fondo PHI. La integración compleja, de empresa familiar a fondo, de cultura clásica a gestión moderna. Cree que los gestores han de ser capaces de mantener la calidad y el prestigio de la marca implantando la modernización de la gestión.
José Ramón comenta la integración imposible de las empresas en las que trabajó, AMP, con una cultura basada en el desarrollo y la calidad y TYCO con mentalidad Low Cost, que es la que ha finalmente prevalecido.
Pedro comenta el caso contrario, la compra de Volvo por parte de Geely. Ford había pagado 6.000 MM por la compañía. Había perdido 2.000 MM y la vendió a Geely por 1.500. Geely decidió aportar financiación y seguridad al equipo directivo manteniéndolo y la compañía fue rentable inmediatamente. La compradora mantuvo la cultura de la compañía y aportó la tranquilidad en su futuro.
Carel, gran conocedor del sector del automóvil, añade con respecto al caso Volvo y a otros que es crucial respetar la cultura y el posicionamiento de la marca tras una adquisición.
Acabó la reunión y nos emplazamos satisfechos hasta la siguiente.
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ABE, (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia), es una asociación privada, sin ánimo de lucro, formada por personas físicas, de ámbito español, ambición internacional e independiente, que busca la promoción, el análisis y la difusión de las prácticas basadas en principios y valores que han de regir la gestión de los directivos, como única forma de alcanzar la excelencia.
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