Resumen conclusiones Desayuno ABE Madrid, enero 2022:
Con la buena organización de Alejandro Gutiérrez Velázquez,Senior Advisor y miembro de la Junta Directiva de ABE, nos reunimos el 11.01.2022 en la Cafetería Sucre de Madrid, además de Alejandro, las siguientes personas:
- Álvaro Rengifo, Asesor Senior de Alantra y Consejero de Soulsight ( Consultora de Estrategia) y profesor en la UFV
- Gonzalo Sanz, CEO de Grupo Romeu
- María Salcedo, Directora de Experts for Experts
- Salvador Vicioso, Director general de Papila
- Beatriz Martínez-Falero, Directora de Asesoría Jurídica Mahou-San Miguel
- Arturo Pérez Kramer, Director general Grupo Neat
- Santi Tarín Puig, Presidente ejecutivo grupo Master Consulting
Como estaba previsto, Alejandro ha abierto el debate explicando su experiencia personal y profesional en el Grupo Dia. Nos comenta que el crecimiento inorgánico del grupo mientras se centró en empresas con actividad parecida, fue exitoso.
Tras la venta por parte de Carrefour y la posterior salida a bolsa, con un free-float muy alto, cercano al 100%, el crecimiento inorgánico, tanto a nivel nacional como internacional, siguió, pero ya no centrándose exclusivamente en empresas parecidas y las integraciones ya no fueron exitosas.
Opina Alejandro que en el crecimiento orgánico e inorgánico, las integraciones funcionan si los modelos de gestión son similares.
Se abre el debate a todos los asistentes.
Beatriz cree que la disparidad de negocios ayuda a conseguir el éxito en los casos de diversificación.
Gonzalo apunta que en ocasiones las inversiones en negocios alternativos no obedecen a estrategia de diversificación sino a la utilización de la Caja sobrante buscando optimizar el exceso de liquidez.
Salvador apunta que en las grandes operaciones de M&A desarrolladas por multinacionales la supervisión y posterior opinión de las comisiones nacional e internacional de la competencia pueden modificar el plan estratégico y pone como ejemplo la compra de Sara Lee por Unilever.
Comenta también que tras la compra no era claro el futuro de Moussel y él consiguió mantener la marca y trasladar la producción a una población extremeña cercana a Portugal. Santi comenta como un ejemplo práctico del valor sostenibilidad esta operación de brindar continuidad a un proyecto e incluso creando puestos de trabajo.
Arturo opina que en general en las operaciones de M&A se pierde valor. Suele ser muy difícil la integración cultural. Pone como ejemplo la compra de una compañía británica por parte de la suiza Sulzer.
Como ejemplo de una buena gestión de integraciones pone al grupo Legrand, con un departamento propio para gestionar el crecimiento inorgánico y que crece diversificando y dejando hacer a los equipos gestores de las empresas adquiridas, con la única excepción de sus áreas financieras. En el grupo Legrand los valores son importantes, miran a largo plazo, y los objetivos en RSC están a la misma altura que los financieros. Según Arturo, Legrand ha aportado a Neat confianza financiera y tranquilidad.
Salvador cambia de tema y comenta que en las organizaciones los directivos suelen progresar hasta llegar a su máximo nivel de incompetencia y que ello es una lástima, puesto que antes, siguiendo al talento, pueden producirse cambios transversales que lo evitarían.
Surge debate en cuanto al modelo de gestión del talento en Mercadona, que algunos lo ven como ejemplo a seguir y otros todo lo contrario, que la propiedad echa a todas aquellas personas que no comulgan con su forma de pensar, e incluso que ven carencia de valores en la gestión directiva.
Gonzalo cambia de tema y aporta que en los procesos de compra venta es muy relevante conocer lo que pide y/o exige la parte vendedora, por ejemplo en cuanto a la sostenibilidad del proyecto, de la plantilla, etc.
Gonzalo también comenta que en la actualidad y en parte por la pandemia global, los procesos se han acelerado y es importante poder adaptarse al ritmo de los acontecimientos.
Álvaro indica que las operaciones de compra realizadas por Industriales divergen mucho de las realizadas por fondos, que son mucho más cortoplacistas en cuanto al retorno esperado.
Beatriz comenta que en Mahou, las compras de Alhambra, San Miguel, Solan de Cabras, etc. han respetado la filosofía, personalidad y el empleo, entrando solo en la parte financiera, siguiendo el modelo anteriormente comentado por Arturo. La clave es pensar a largo plazo, sin urgencias para la obtención de resultados.
Álvaro, por su experiencia en Islux Corsán., recuerda la mala gestión realizada al integrar Powertec, una empresa de ingeniería de generación eléctrica, limitando la capacidad de los directivos que la habían liderado hasta entonces, y en cambio la buena gestión realizada con una compañía argentina, una ingeniería de petróleo y gas,Tecna, dejando que siguieran gestionando por su cuenta.
Gonzalo apunta que en cualquier transacción el cierre del precio es clave.
Acabamos la reunión poniendo Salvador sobre la mesa el siguiente tema a debatir y que él preparará: Cómo cambiar de directivo de multinacional a empresa familiar y no sucumbir en el intento.
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ABE, (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia), es una asociación privada, sin ánimo de lucro, formada por personas físicas, de ámbito español, ambición internacional e independiente, que busca la promoción, el análisis y la difusión de las prácticas basadas en principios y valores que han de regir la gestión de los directivos, como única forma de alcanzar la excelencia.
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