RESEÑA ABE BARCELONA 1: 8 de septiembre de 2025 – con Carles Sumarroca, emprendedor y pluriempresario internacional
Resumen de la tertulia desayuno celebrada el 12 de setiembre de 2023 en Asador del Mar de 9 a 10:15, con Jordi Bricio García, co-fundador y Managing Partner de Phi Industrial y que nos habló de “Valores en situaciones de stress de gestión”.
Asistimos:
- Jordi Bricio, Co-fundador y managing partner de Phi Industrial
- Albert Jordi, Consejero y Consultor
- Josep Maria Costa, Consultor Cadena de Suministro
- Marc Porta, Managing Director Spain & Portugal Kerry Logistics
- Lluis Gay, CEO 3LG Logistics
- Pedro Nueno, Fundador y presidente de CEIBS, profesor IESE, presidente de ABE
- Patricia Fernández de Arroyabe, Consultora y consejera
- Antonio Conde, Profesor Escola del Mediterrani y vocal de ABE
- Anna Grau, Head of Logistics Iberia Synlab
- Santi Tarín Puig, Presidente Grupo Master Consulting y vicepresidente de ABE
Santi abre la sesión, agradece la participación de Jordi Bricio y da la palabra a las personas asistentes para que se presenten brevemente. Pedro toma la palabra y hace una reflexión sobre el motivo de las tertulias desayuno para compartir ideas y pensamientos y a continuación se presenta y le siguen los demás asistentes.
Acto seguido Jordi toma la palabra y comienza diciendo que los intangibles son la parte más difícil del trabajo y de los proyectos. Sigue, comentando que es ingeniero industrial, que cuenta con un MBA part-time en Esade y con cursos de innovación en Stanford y Singularity.
Su carrera profesional comenzó en Frahpe-Behr y acabó ocupando la posición de director de fábrica. Posteriormente trabajó en España y en otros países en el sector del automóvil y el último jefe que tuvo le dio una tarjeta de Turn Around Specialist.
Entró en contacto con un grupo alemán que necesitaba reestructurar, cerrar la filiales de UK y Alemania y centrase en España. Allí conoció los procesos tensos, cerrar no fue fácil, no te puedes sentir bien haciéndolo, aunque si lo hace con valores, crees en lo que haces por duro que sea.
El grupo alemán se fue y él junto a un socio decidieron establecerse por su cuenta y crearon PHI.
Desarrollaron proyectos para varios clientes y con un partner suizo crearon el primer fondo PHI.
Siguieron creciendo y crearon una filial en Italia, un tercer fondo en UK y ahora el 90% del negocio es internacional.
Una empresa de su cartera es Lladró y antes intervinieron en Mataró, con Procter & Gamble, en la compañía Blue Sun.
No gestionan fondos financieros especulativos, él lleva la gestión operativa y cuentan con visión inversora a largo plazo tras reestructurar. La gestión profunda se basa en las operaciones.
Suman 30 proyectos desarrollados y ahora cuentan con nueve participadas.
Patricia interviene para decir que conoce uno de sus proyectos, Compañía del Trópico.
Sigue Jordi y comenta como dramática experiencia el incendio de la planta de anodizados de Torelló, un mes y medio después de comprarla. Decidieron aprovechar la oportunidad y aplicar transparencia y decir lo que había que hacer. Aplicaron un ERTE de dos años a los 240 trabajadores de la plantilla, convencieron a los bancos de su plan de viabilidad y consiguieron que los competidores pasaran a ser temporalmente sus proveedores, beneficiándose todos de ello.
Dos años después, la empresa había recuperado 150 empleados y contaba con un modelo productivo mucho más moderno.
Vivió el stress de gestión y vio que había sido clave no mentir, liderar con el ejemplo, transmitir optimismo y entusiasmo e intentar ver siempre la oportunidad. La empresa se llamaba COVIT, la vendieron a un grupo de USA que tras la pandemia le cambió el nombre.
Otro ejemplo de gestión es Lladró donde se necesitaba un cambio de mentalidad.
Compraron porque existía desacuerdo en la segunda generación familia acerca del modelo de gestión.
La compañía estaba depresiva, llevaba 14 o 15 años de decadencia, la base era muy buena y decidieron transformarla aplicando el optimismo de los hechos. Hicieron cambios de mentalidad a corto plazo, cambios organizativos y ejemplares, sobre todo en la creatividad.
El COVID les afectó, cerraron todas las tiendas y aprovecharon para no reabrir las tres más grandes que eran deficitarias.
Ahora van bien, con un modelo creativo moderno y con una buena gestión del eCommerce.
Albert pregunta por los proyectos que no han ido bien, Santi apunta que con amigos como él no hacen falta enemigos. Jordi dice que de treinta proyectos trabajados tres no funcionaron. Un ejemplo fue una empresa de servicios industriales en la que no supieron entender el modelo de negocio y además la Generalitat pagaba muy tarde, a 600 días.
Por el COVID tuvieron dos experiencias no provechosas, ADISA Cocinas y una empresa de logística.
Marc pregunta que sectores no les interesan y Jordi responde que empresas de servicios, con gran volumen, poco valor añadido y márgenes muy justos.
LO más importante es detectar un valor interno, no detectado por los propietarios y que con la gestión suya aplicada emerja.
En Blue Sun se quedaron la fábrica de Procter & Gamble y a cambio la multinacional les pasó marquitas globales. Así, pasaron de fabricar a ser empresa con gestión de marquitas globales. El COVID fue bien para la limpieza pero el post COVID les ha representado un incremento del 30% en las materias primas que no podían repercutir inmediatamente en precios. Plantearon la grave situación al comité de dirección y ofrecieron la salida a los directivos que no quisieran gestionar la crisis. Subieron precios cada tres meses. Hubieron de parar camiones que llevaban productos a clientes que no querían pagar los incrementos. El equipo de gestión hubo de pasar de crecimiento y mega start-up a control de gestión y reducción por incrementos de precios de las materias primas. Dos directivos se apearon del proyecto.
Santi pregunta como ha gestionado los posibles enfrentamientos con sindicatos y otros al tomar medidas duras. Jordi dice que han tenido que cerrar nueve fábricas, en UK, Alemania, Francia y España. Le gustan los equipos que toman decisiones. Cuando explica a los colectivos las decisiones duras, la comunicación es distinta pero siempre honesta según se trate de los que se van o de los que se quedan.
Explica Jordi otra experiencia. Unos productores de equipamientos para alta tensión, en Alemania, dos empresas, compraron las dos, cerraron una porque el mercado no absorbía dos y movieron personas de la cerrada a la otra y ahora la que sigue va bien.
Santi comenta que el dinero no tiene corazón y que gestionando fondos puede que prime el beneficio antes que la conservación del empleo. Pedro comenta que él cree en los fondos que sirven para lograr superar situaciones adversas de crisis preservando el empleo.
Jordi confirma que los fondos les dejan decidir y ellos siempre prefieren ganar algo menos si ello es favorable para las personas implicadas.
Antes de cerrar operaciones las empresas vendedoras les investigan para saber si en operaciones anteriores han gestionado con valores tras la adquisición.
Santi apostilla que gestionar con valores aporta valor a todas las partes implicadas.
Explica Jordi otra experiencia. Compraron HITECSA cuando estaban a una semana de la liquidación porque los sindicatos les pidieron su colaboración. La empresa contaba con 200 trabajadores, la reflotaron y la vendieron bien, siete años después a Baxi Roca.
Marc pregunta a Jordi la media de tiempo de permanencia en los proyectos. Jordi responde que varía mucho y que puede ser entre un año y medio y nueve años.
Marc pregunta a Pedro su en las escuelas de negocios se enseña a los directivos a sobreponerse a las situaciones de crisis profunda. Pedo responde que sí, que mediante los casos y su análisis se enseña a superar las situaciones de crisis graves.
Jordi añade que en algunos proyectos se ha encontrado con gestores buenos que no podían demostrarlo porque los propietarios anteriores no se lo permitían. Santi comenta su experiencia con directivos que teóricamente habían de ser despedidos tras el fichaje del nuevo director general y que en cambio al incorporarse les ha mantenido en el puesto sacando lo mejor de ellos.
Josep Maria pregunta acerca de cómo gestionan sus desembarcos con las personas que están entonces al mando. Jordi responde que la casuística en los landings es muy común y que los equipos gestores que tienen saben poner orden en los distintos escenarios con que se encuentran y cubren las necesidades con personas internas, con ellos mismos o con personas fichadas.
Santi pone fin a la reunión por la hora, agradece a Jordi su brillante exposición y le regala un ejemplar del libro de ABE, agradece a las personas presentes su participación y solicita un fuerte y merecido aplauso para Jordi.
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