RESEÑA ABE BARCELONA 1: 8 de septiembre de 2025 – con Carles Sumarroca, emprendedor y pluriempresario internacional
El lunes 20 de enero de 2025, Aitor Zabalgogeazkoa, adjunto a la directora general de Médicos sin Fronteras ha sido el invitado a nuestra tertulia desayuno y a continuación el resumen de lo comentado. A las 9 de la mañana Santi toma la palabra y pide a los asistentes que se presenten muy brevemente. A continuación, pide al invitado que empiece su intervención.
Aitor comienza diciendo que cuenta 60 años y que empezó trabajando en el mundo de la prensa y la televisión en su Euskadi natal, primero como fotógrafo, productor y luego haciendo como freelance. Por primera vez colaboró como logista en Médicos Sin Fronteras en el Cáucaso y ya lleva 30 años trabajando. Fue director general de Médicos Sin Fronteras y miembro de la Ejecutiva Internacional desde 2006 a 2012 y fue entonces cuando Santi, a petición de la querida presidenta Paula Farias, le ayudó con el coaching y a aprender sobre liderazgo.
Siempre ligado al trabajo de emergencias, más recientemente ha sido representante internacional para Siria y Turquía. El último año ha estado trabajando en el norte de Mozambique y en Ucrania. Ahora está ayudando en la transición en la dirección general. Mirando hacia atrás y comparando entre 2012 y 2025 la complejidad en la dirección ha aumentado de manera exponencial y las tareas en la gestión abarcan cambios que antes eran marginales, desde la supervisión y gestión financiera, hasta temas como los legales, la protección de datos, las líneas de suministro o la conformidad con temas como la diversidad y la protección del paciente. Es un momento complejo, con los impactos de la guerra de Ucrania y de Gaza y más que lo va a ser para la ética médica y el derecho humanitario.
Con respecto a la visión organizacional, la ventaja competitiva de Médicos Sin fronteras es la especialización en el campo médico humanitario y la independencia que nos ha permitido entrar en muchos puntos de conflicto y ser relativamente respetados. La adaptabilidad de las actividades y la flexibilidad organizativa facilitan el estar presentes en las crisis en el momento oportuno con el mayor impacto posible.
En emergencias, MSF pasa de 0 a 100 en pocas semanas. Como ejemplos presentes: Gaza. Médicos Sin Fronteras tenía una pequeña clínica desde la que referían pacientes hacia Jordania, eran unos 150 trabajadores y desde octubre son más de 900. Otro ejemplo es Ucrania donde también trabajan centenares empezando de un pequeño proyecto inicial.
Para hacer posibles las operaciones, adaptamos y vigilamos la calidad de la asistencia, y existe y está probada, una mecánica que funciona para adaptar la asistencia médica a situaciones extraordinarias en las que siempre suelen faltar los recursos. Es difícil convencer a médicos en países que han tenido recursos, por ejemplo, trabajar sin escáneres para tratar trauma, o como lo fue en España en el COVID, trabajar con bolsas de plástico cuando no había otros recursos para la protección personal. Existen diferentes maneras de montar hospitales de campaña, pero no un millón, así que tenemos un par de fórmulas que adaptamos según sea un terremoto, un conflicto o una maternidad lo que se precisa. Trabajamos con estándares sólidos y a la vez los equipos tienen margen para adaptar la respuesta a la evolución cambiante de una crisis.
Desde el 11S las dificultades políticas, financieras y logísticas para la movilización de la ayuda humanitaria han crecido en todos los países y el reconocimiento y respeto por la actividad humanitaria sigue empeorando. Entre los problemas que nos encontramos ahora está el reforzamiento de los estados sin la capacidad o la intención de proveer asistencia o servicios que son necesarios para la población o para grupos vulnerables. Hoy en día en Sudán no hay estado en la mayor parte del país, pero para acceder el proceso de visado es hiper complejo, se precisan permisos que tardan semanas para viajar dentro del país y las facilidades para importar en un país que ahora no produce prácticamente nada, son nulas. La corrupción es también un problema mayor en muchos de los contextos sociales inestables.
De los 5.900 profesionales que gestiona MSF España, sólo unos 250-300 son compañeros de aquí. Cada vez es más complejo por ejemplo la selección del perfil, no profesional sino de nacionalidad o cultura. No mandamos ciudadanos estadounidenses a Gaza, en otros lugares hay que considerar el género, la religión o hasta el aspecto personal.
Las organizaciones crecen con las personas y también se hacen mayores, más lentas, más conservadoras…Otro cambio notable es el generacional, las personas que se incorporan a la actividad humanitaria tienen un perfil distinto, mejor preparadas profesionalmente pero menos expuestas socialmente o experimentadas organizativamente. En los lugares donde trabajamos no siempre es posible contar con internet, agua, luz, etc. y a estas limitaciones hay generaciones que están acostumbradas y otras que no lo están. El caso es que tampoco es fácil trasladar a otros países a los trabajadores contratados localmente en zonas de crisis. A muchos compañeros africanos con años de experiencia y saber hacer, conseguir un visado europeo para formarse o uno para trabajar en ciertos países es casi imposible.
Médicos Sin Fronteras internacional es una especie de federación de entidades y ha crecido mucho, ahora somos 60.000 trabajadores en decenas de países, hemos crecido de manera “biológica”, y sin una estrategia común y clara de crecimiento. Este crecimiento da capacidades, financiación, influencia, y a la vez, llegar a acuerdos, seguir los resultados de manera empírica y asegurar la calidad de nuestra propia actividad se complica. Otro tema candente es que la profesión médica se está transformando, y en general es conservadora, la innovación no es siempre bienvenida, y ésta tiene que ser enmarcada entre dos máximas como el no hacer daño y la evidencia científica. Comenzar un proyecto sin datos de salud pública fiables, es muchas veces la línea de arranque, así que hay que hacer muchas actividades mediante prueba-error y es difícil optimizar equipos humanos u organizar suministros. No somos especialmente eficientes a cambio de ser eficaces.
Otro elemento importante es la adaptación de actividades en contextos de crisis crónicas y complejas, por ejemplo, Siria. Al principio las necesidades eran atender trauma en hospitales y lidiar con las condiciones de vida de población bajo asedio, pero con tantos años de guerra, desde 2011, las actividades son ahora maternidades y medicina general.
En conflictos donde la violencia y la inseguridad limitan la capacidad de intervenir, la desinformación organizada, malintencionada o no, es un problema mayúsculo con impactos impredecibles. Recientemente en el norte de Mozambique estuve tres días desmintiendo un incidente que no había pasado en una zona remota pero que seguía siendo difundida en redes sociales. Esta es una tendencia sistemática ahora en contextos como Gaza o Ucrania donde cualquier elemento de desinformación es peligroso, pero también lo es en una campaña de vacunación en Centro África, con el COVID en Irán o con el ébola en Uganda.
En los últimos diez años el liderazgo ha pasado a ser femenino, casi por razón estadística, como pasa en las facultades de Medicina, para nosotros ahora es también pensado e intencionado. En Afganistán no podía haber un coordinador mujer por que las autoridades no la recibirían. Este tipo de liderazgo evoluciona, lento, tanto dentro como fuera de la organización.
En Barcelona, MSF cuenta con un equipo de unas 40 personas a disposición para el despliegue inmediato. Aquí también hay una evolución importante. Hace veinte años los equipos eran de dos o tres personas: Médico, Logístico y Coordinación. Ahora hay perfiles de finanzas, recursos humanos, ingeniería de agua y saneamiento, o comunicación pública también, cualquier despliegue requiere de seis o siete personas. Y a posteriori, otros perfiles que no existían, desde abogados hasta profesionales del comportamiento y la salvaguardia de pacientes.
Estas dimensiones se reproducen también en las sedes, los equipos son mayores y más profesionales y también hacen más detallada y lenta la gestión. A nivel institucional, las decisiones en la red internacional son colegiadas. Hay 37 oficinas, es un mecanismo muy complejo donde hay que acomodar diferentes intereses además de los objetivos críticos para la organización que son las operaciones médicas y humanitarias en entornos de crisis. De las 37 oficinas solo seis pueden gestionar operaciones de emergencias.
MSF en España está organizada alrededor de asociados y una asamblea general anual, que elige una Junta Directiva con un presidente no ejecutivo que a su vez selecciona a un director general y este a su vez a un equipo de dirección. MSF España es uno de los centros operativos del movimiento Internacional. Existe un comité ejecutivo internacional que representan los seis centros operativos y en el que participan también un secretario internacional y un secretario médico internacional. La gestión no difiere de la de una empresa, y tiene que cumplir con los mismos requerimientos legales, de gestión y transparencia que cualquier otra institución considerada de utilidad pública. La financiación es independiente. El 98% de los fondos surgen de aportaciones individuales..
En la oficina de Barcelona hay unos 350 puestos de trabajo y desde aquí se coordinan oficinas en Bogotá para Latinoamérica y Mozambique, Nairobi para el este de África, Dakar para el oeste de África y Amman para Oriente medio, en cada sitio con unos 40 colaboradores. MSF España gestiona unos 310 millones de Euros de un presupuesto global internacional de unos 2.100 millones. Captamos bastantes fondos, sin embargo, la mayoría se dedican de inmediato, en un 80 por ciento a los gastos operativos, por lo tanto, manejamos reservas de fondos muy bajas para el habitual de muchas instituciones, de entre dos meses y medio y tres meses.
Sobre las remuneraciones. Los colaboradores de MSF están asalariados. Hay un porcentaje de bajas significativo, tras seis meses de experiencia en los destinos, hasta un 40% no vuelven a la segunda rotación. Invertimos mucho esfuerzo y fondos formando a gente que luego se va o que no sigue. Es difícil la conciliación familiar y el desarrollo de carreras profesionales, seguimos trabajando para hacerlas compatibles.
Respecto a la visión de MSF a 15 años vista, el modelo de ayuda humanitaria especializada, tal y como la trabaja MSF tiene un futuro largo, a su vez, es verdad que hay una gran conversación global para que la ayuda internacional, rectifique, se adapte y evolucione. Los cortes y cambios en los modelos de financiación van a forzar esta discusión en el corto plazo. Aún así, como las personas, los colectivos humanos y las organizaciones nacen, envejecen y mueren. Cree que vendrán otros modelos distintos a largo plazo impulsados por otras organizaciones ya sean iniciativas sociales, privadas, personales o empresariales que irán haciendo lo que nosotros hacíamos al principio. En el caso de MSF seguimos retocando un modelo que ha sido eficaz para salvar vidas y aliviar el sufrimiento de miles de personas sumidas en las crisis. En las emergencias es preferible pedir perdón a pedir permiso.
Santi retoma la palabra, agradece la brillante exposición de Aitor, le regala el libro de ABE y todos los asistentes irrumpen en un fuerte aplauso.
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