RESEÑA ABE BARCELONA 2: 16 de mayo de 2025 – con Guillermo Lorenzo Rodrigo CEO de Comsa
Iniciamos puntualmente la sesión a las nueve de la mañana dando la bienvenida Santi Tarín Puig al ponente y a las personas asistentes que son las siguientes:
- Ignacio Juan Manzano, Director general adjunto de Nortia
- Jaime Lladó, Partner & CEO de Dale Carnegie, de Happy or Not y vocal de la JD de ABE
- Jesús Maria Ruiz, Gerente de AIJEC Joves Empresaris de Catalunya y vocal de la JD de ABE
- Rosa Nonell, Profesora de la U.B. y vocal de la JD de ABE
- Nacho Gallostra, Partner/Lawyer de RSM y tesorero de la JD de ABE
- Pedro Nueno, Profesor de IESE, Presidente fundador de CEIBS, empresario, consejero y presidente de la JD de ABE
- Albert Jordi, CFO Compañía del Trópico, senior advisor, consejero independiente y auditor de ABE
- Joan Maria Feliu, Director general Finques Feliu
- Anna Garau, Directora Esnet Consulting & Management
- Angels Roqueta , Directora COMPAS Professional Expertise y consejera
- Mario Rappanello, Director Asset Allocation & Corporate Advisory Fibanc Mediolanum
- Narciso Berberana, CEO Catalunya Agbar Chief Strategist Officer Veolia
- Maria Antonia Garcia, Corporate Lawyer Partner de Amberbas y vocal JD ABE
- Ginés Alarcón, Senior advisor, consultor y consejero
- Santi Tarín Puig, Presidente ejecutivo de grupo Master Consulting, empresario, emprendedor y vicepresidente JD de ABE
Se presenta brevemente la asistencia para mejor conocimiento general y a continuación Santi pasa la palabra a Ignacio que empieza diciendo que le gusta prepararse un poco las reuniones y en esta ha visto el alto nivel de la asistencia prevista.
Es difícil hablar de uno mismo y de tu trayectoria y más con esta audiencia.
Él ha aplicado valores a la gestión siempre.
Está casado, cuentan con dos hijos y les intenta trasladar los valores que aprendió de sus padres.
Es Doctor en economía, ha hecho de profesor y ha escrito artículos.
A nivel profesional empezó a trabajar en la administración local cuando cursaba cuarto de carrera. Estuvo dos años y constató que no era lo suyo.
Pasó a La Caixa, con Vilarasau, que había creado la Escola de Formació.
Luego cambió al sector asegurador y trabajó en el grupo Schweiz Seguros. Allí creó el semillero de directivos a través del departamento de auditoría interna, donde conocían los entresijos de la empresa durante uno o dos años y luego pasaban a negocio.
Le pidieron dos personas para finanzas, con generosidad les dio a las mejores personas de su equipo, luego le ofrecieron ser Director Financiero y se alegró de poder contar de nuevo con las dos personas que había referido.
Viajó y trabajó en varios países.
Pasó a Winterthur y se ocupó de L’Illa Diagonal, con el concepto de “la ciudad dentro de la ciudad”. Aprendió y aplicó la cultura del esfuerzo.
Pasó por el IESE y también constató el esfuerzo. Nos dice que “si no aportas soluciones eres parte del problema”.
Abre paréntesis y hace un recordatorio de Josep Cercós que fue su jefe.
Entró AXA (adquirió Winterthur) y él cambió a una inmobiliaria, promotora y constructora que era cooperativa, el grupo QUALITAT. Aplicó el valor de la sinceridad y les dijo que la constructora y comercializadora se podían externalizar.
Cambió a Agrupació Mutua dejando la empresa anterior como promotora. Lo más importante fue el equipo, lamentablemente fue intervenida y cambió a AGORA/TRADISA, le entusiasmó la Logística.
Su trayectoria: Administración Pública-Multinacional-Cooperativa-Mutua-Aseguradora y ahora empresa familiar, donde en esta última es clave la planificación del relevo generacional.
Compraron empresas en Alemania y Francia y llevaba consejos en varios países. Con el socio en Francia hicieron el pacto a la andorrana y se la quedaron. En Alemania acabaron en concurso de acreedores. Las situaciones fueron muy distintas.
Tras Agora-Tradisa se incorporó a Nortia, family office de Manuel Lao, con gran liquidez y tres objetivos:
- Crear equipo
- Gestionar liquidez
- Dejar legado.
El equipo era mixto, heredado de Cirsa y complementado con fichajes externos. La integración no fue sencilla, pero crearon un buen equipo. “Para ir rápido ve solo y para llegar lejos ve acompañado” nos dice.
Establecieron inversiones a corto y a largo para crear valor y lograr rentabilidad. Invirtieron en inmobiliario, en socio sanitario, en hotelero, en infraestructuras, foodtech,… Desarrollaron la cultura de socio. Estaban en muchos y muy diversos consejos de administración, defendían los intereses de las empresas vinculadas y los de la propia empresa.
Ha participado en consejos de start-up que son muy distintos de los de las empresas consolidadas.
Su experiencia no es la del directivo que sigue en el mismo sector pero siempre ha sido fiel a los principios: cultura del esfuerzo, predicar con el ejemplo, trabajar en equipo, el compromiso y la implicación; para este último nos pone el ejemplo del plato de huevos con bacón, en el cual la gallina se compromete y el cerdo se implica.
Le da valor a aprender y pasárselo bien. Siempre ha estado aprendiendo y sigue así.
Un valor fundamental es la humildad, encaja con aprender y ser prudente.
El respeto a la persona es fundamental.
Una empresa sin valores no tiene futuro a largo plazo. A veces los consejeros piensan a corto plazo, sobre todo en las empresas cotizadas, si el pensamiento no va acompañado de la visión a largo plazo todos muertos como decía Keynes, pero que sea tarde.
A la pregunta que lanza de cuál es la principal función del consejo la asistencia responde: Estrategia, equipo, team bulding, valores, internacionalización, avance tecnológico, sucesión y bisagra entre propietario y directivos. Para él la principal misión es elegir bien al director general y al equipo y dejarles trabajar.
Cree que lo importante es ser felices, estar instalados en el presente, olvidar malos tragos pasados y abordar el futuro con ilusión. Nos dice “locos ya estamos, seamos felices”
Le preguntan, por su gran experiencia, donde invertiría y responde que invertir es de mal aconsejar, se han de mirar tendencias, no toda la asistencia opina lo mismo, y analizar, por ejemplo, el sector de la tercera edad, sector que crece, vida duradera y de calidad. El análisis del equipo gestor es fundamental. Ellos son el segundo accionista de Merlin Properties, tras Santander y siguen valorando muy positivamente a su equipo.
Surge otra opinión acerca de que el consejo ha de conducir siempre con las luces largas puestas y una pregunta de como abordan los temas tecnológicos. Ignacio responde que tienen una máxima, no inviertas en lo que no conoces, por ejemplo, en criptomonedas. En temas tecnológicos entran con mucha cautela. Cree que los avances tecnológicos ahora están sobrevalorados porque siempre los ha habido. Ahora hay muchas novedades a diferencia de lo acontecido en el pasado. Opina que la tecnología ha de estar siempre al servicio de las personas.
Otro asistente apunta que en las inversiones se ha de diferenciar la especulación del largo plazo.. En las inversiones el binomio riesgo/rentabilidad siempre ha de estar presente.
Otro comentario que surge es que buscar buenos socios es clave para el consejo y saber diferenciarlos de los aliados. Ignacio está de acuerdo y cree que se ha de ver que las respectivas culturas encajen.
Un comentario acerca de las inversiones internacionales: ve que el mapamundi ahora tiene su centro en Asia-Pacífico, con China y USA flanqueando y Europa detrás.
Surge otro comentario acerca de que la cultura del esfuerzo no está presente como antes en los jóvenes, hay un cambio cultural, aunque Ignacio cree que los jóvenes de su equipo la tienen.
Se opina que el director general ha de gestionar la táctica y el consejero delegado la estrategia..
Ignacio opina como otra asistente que la formación ha de ser técnica y también generalista. Para él la formación del equipo es clave, por ejemplo, en Schweiz les pagaba el PDD del IESE que luego redundaba en su gestión a tres años vista; es su forma de actuar. La formación es clave y no se ha de hacer por hacerla.
En cuanto a la permanencia en el consejo, la opinión es que ha de ser limitada y que sea mientras puedas aportar, y pone de ejemplo su participación en una empresa fabricante de tubos para farmacia donde estuvo dos años y se fue cuando ya no aportaba nada.
Agarrarse a la silla cuando ya no aportas no es conveniente, no tiene sentido. Surge la opinión de que en los consejos se aprende.
Surge la pregunta de en qué modelo de empresa se siente más cómodo con su superior y responde que es muy diferente la multinacional a la familiar, por el enfoque, por la proximidad, por la continuidad de la propiedad, etc. La adaptación es clave en función del tipo de empresa y propiedad.. El factor humano y los valores es lo que te hace sentir más o menos cómodo. Acaba diciendo que la gestión en la empresa familiar es mucho más cercana y requiere ser entendida.
Santi toma la palabra para dar por terminada la tertulia, agradeciendo la calidad de lo tratado, entregando un presente al invitado y surgiendo un efusivo y merecido aplauso.
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